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Le marchand en chef d’Academy Sports discute de la stabilisation post-pandémique

Dans une interview avec Exécutif SGB Steve Lawrence, vice-président exécutif et directeur du marchandisage, Academy Sports + Outdoors, a expliqué pourquoi Academy considère 2020 comme une année de «stabilisation» alors que la chaîne cherche à récupérer les bénéfices de deux années de croissance fulgurante. Il discute également des plans d’expansion renouvelés de l’Académie.

L’interview a été réalisée la semaine dernière, juste après que l’Académie ait publié des résultats du quatrième trimestre qui ont largement dépassé les estimations de Wall Street pour couronner une année record.

Au cours du trimestre terminé le 29 janvier, les ventes ont augmenté de 13,2% à 1,8 milliard de dollars, dépassant l’estimation consensuelle de Wall Street de 1,76 milliard de dollars. Par rapport au quatrième trimestre de 2019, les ventes ont bondi de 32,0 %. Les comps ont grimpé de 13,1% en plus d’un gain de 16,1% au quatrième trimestre 2020, marquant sept trimestres consécutifs de croissance à deux chiffres.

Hors impact de certains éléments hors trésorerie et extraordinaires, les bénéfices non conformes aux PCGR du trimestre ont progressé de 40,9% à 145,3 millions de dollars, soit 1,61 dollar par action, dépassant l’estimation consensuelle de Wall Street de 1,37 dollar.

Pour l’année, les ventes ont augmenté de 19,1% pour atteindre un record de 6,77 milliards de dollars et de 40,2% par rapport à l’exercice 2019. Les bénéfices non conformes aux PCGR ont également augmenté de 129,9% pour atteindre un record de 716,5 millions de dollars, soit 7,60 dollars par action.

Comment résumeriez-vous les résultats du trimestre ? Ce fut certainement un trimestre record pour nous. Nous avons eu une solide performance, à la fois en termes de chiffre d’affaires et de résultat. Toutes nos régions et divisions ont affiché de solides gains. Nous sommes donc satisfaits du trimestre, et c’est le signe de ponctuation d’une très bonne année.

L’Académie a guidé les ventes des magasins comparables vers une baisse comprise entre 4 % et 1 % en 2022. Qu’y a-t-il derrière ces prévisions ? Nous pensons que c’est une année de stabilisation ou de normalisation. Nous avons eu deux années consécutives de croissance fulgurante, à chasser les stocks et à essayer de les remettre en stock, et ce n’est qu’une chose après l’autre. Nous pensons que notre activité plafonnera à ce niveau, et elle ne va pas tomber à partir d’ici, mais atteindre une nouvelle base à partir de laquelle nous allons opérer. Les prévisions négatives de quatre à moins de 1 % sont principalement dues au premier trimestre, lorsque nous sommes confrontés à un gain de 39 % par rapport à l’année dernière. Il y a eu beaucoup de mesures de relance au premier trimestre de 2021, et nous avons constaté un impact sur notre activité. Et il n’y a pas de relance cette année pour le compenser, nous avons donc essayé de réfléchir à l’intégration de ces chiffres dans nos prévisions annuelles.

Comment est la situation de la chaîne d’approvisionnement ? Je pense que cela continuera d’être un vent contraire auquel tout le monde devra faire face cette année. Cela étant dit, j’ai l’impression que nous avons fait un aussi bon travail que n’importe qui d’autre, sinon mieux que la plupart, pour nous en sortir. Nous sommes entrés au quatrième trimestre avec des stocks en hausse de 22 % et avons terminé le trimestre avec des stocks en hausse de 18 %. C’est un gros problème. Notre position d’inventaire nous a permis de profiter des ventes pendant les vacances. Et l’année dernière, à la sortie des vacances, nous étions assez épuisés dans de nombreuses catégories, mais nous sommes généralement satisfaits maintenant des niveaux et du contenu. Nous pouvons toujours en utiliser un peu plus, mais généralement, la plupart des catégories sont de retour en stock ou là où nous aimerions qu’elles soient. Les catégories qui ont bondi, comme la pêche et le fitness, sont toutes en assez bonne forme. Les domaines de préoccupation seraient probablement encore les munitions, les armes à feu et les taquets. Mais même dans ces cas, ils sont dans une meilleure position qu’il y a un an.

Academy a également guidé les marges brutes vers une baisse de l’ordre de 120 à 170 points de base cette année, bien que ce soit encore 250 à 300 points de base supérieur à celui de l’exercice 2020. Qu’y a-t-il derrière cette orientation ? Cela reposait probablement sur deux choses. Premièrement, l’escalade continue des coûts de transport pour acheminer les marchandises ici. Nous voulions en tenir compte parce que nous ne voyons pas cela s’améliorer. Et puis nous avons également intégré la capacité pour nous d’être un peu plus promotionnels si les choses se resserrent et qu’il est nécessaire de passer à une position promotionnelle plus normalisée. À ce stade, nous n’avons pas vu cela ou fait cela. Mais nous voulions nous assurer que si les choses revenaient peut-être davantage aux niveaux promotionnels historiques, nous aurions un peu de munitions là-bas pour en profiter ou y participer.

Qu’est-ce qui vous fait croire qu’Academy pourra conserver une grande partie de l’amélioration de la marge constatée au cours des deux dernières années ? Nous ne prévoyons pas de renoncer aux 500 points de base que nous avons acquis pendant la pandémie. Nous avons dit que nous pourrions en abandonner un peu, mais une grande partie de l’amélioration est liée à des choses qui, selon nous, dureront. Nous avons travaillé dur pour mettre en place des disciplines de planification et d’assortiment. Nous sommes bien meilleurs dans la façon dont nous achetons les produits et quantifions nos achats. Nous avions l’habitude d’acheter trop de choses et d’échanger trop de marchandises en dédouanement, et c’est là que la marge s’est compressée. Nous sommes meilleurs pour planifier nos achats initiaux. Mieux répartir et obtenir les bons produits dans les bons magasins. Nous sommes meilleurs dans la façon dont nous construisons les achats du point de vue de l’optimisation de la taille, en achetant les bonnes tailles et en les plaçant dans les bons magasins. Nous avons une cadence et un processus de démarque bien meilleurs que par le passé, où nous passons, et nous savons combien nous devrions vendre chaque semaine. Et si nous avons des problèmes, plutôt que d’apporter plus de marchandises, nous les annulons. Nous n’entrons pas dans les problèmes de démarque. Nous avons donc l’impression qu’une grande partie de ce travail que nous avons effectué sur la planification et l’allocation et sur de meilleures disciplines d’achat est collante, et qu’elle va nous permettre de conserver une grande partie des gains de marge que nous avons obtenus.

Pouvez-vous parler de l’impact de l’inflation? Nous n’avons pas vu l’impact sur le quatrième trimestre. L’augmentation de nos ventes au quatrième trimestre est due à la fois à l’augmentation du trafic et à l’augmentation de l’AUR (unité moyenne de vente au détail), mais les principales augmentations de l’AUR sont principalement dues au retrait des promotions. Nous avons pris un bon départ en novembre et n’avons pas vu la nécessité d’être trop agressifs d’un point de vue promotionnel, ce qui nous a permis d’obtenir des AUR plus élevés et de meilleures marges. Alors que nous abordons cette année, nous savons que l’inflation est réelle. Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et tout ce qui se passe dans le monde augmentent les coûts de pratiquement tout, qu’il s’agisse du transport ou des matières premières. Nous essayons donc de réfléchir à où et comment nous positionnons les choses. Avant tout, nous nous considérons comme un fournisseur de valeur dans notre espace. Nous sentons que nos clients gravitent autour de nous par rapport à certains de nos concurrents en raison de notre proposition de valeur. Il y a donc certaines catégories pour lesquelles nous n’augmentons pas du tout les prix. Nous allons maintenir le prix. Il y a d’autres endroits où nous avons un outil d’optimisation des prix appelé Revionics que nous utilisons pour nous aider à trouver où nous pouvons augmenter les prix pour compenser certaines des pressions inflationnistes. Mais nous en sommes très conscients. Lorsque nous augmentons les prix de quelque chose, nous voulons d’abord nous assurer que nous sommes au meilleur prix sur le marché ou mieux. Nous essayons également d’ajouter de la valeur à certains produits afin qu’ils commandent un AUR plus élevé. Par exemple, nous avions un t-shirt où nous avons augmenté le prix de 1 $. Mais nous sommes passés du coton cardé au coton peigné, ce qui est mieux, donc nous offrons au client un meilleur produit pour ce nouveau prix.

Pouvez-vous parler du climat promotionnel potentiel et de la possibilité que l’industrie ne revienne pas aux niveaux de promotion du passé ? Il est difficile de dire si cela va jamais revenir là où nous étions en 2019 ou 2018 car il n’y a pas que la pandémie. Si vous y réfléchissez, il y a moins de détaillants aujourd’hui qu’il y a deux ou trois ans. Il y a aussi moins de détaillants qui ont accès à certains de nos produits. Si vous prenez une marque comme Nike ou Adidas ou Under Armour où ils ont été très publics sur le retrait de la distribution en gros. Les endroits où ils se sont retirés franchement étaient les gens qui avaient tendance à promouvoir davantage les marques. C’est donc hors du marché. Nous avons également des endroits où des concurrents ont délibérément retiré certaines catégories comme les armes à feu et les munitions, comme Walmart. Il n’y a donc pas que la pandémie qui s’est produite. L’ensemble du terrain de jeu a un peu changé, et nous ne sommes pas sûrs qu’il revienne là où il était avant la pandémie à cause de tous ces autres changements.

Pouvez-vous nous parler des avantages d’être un partenaire privilégié pour plusieurs de vos marques, y compris Nike, ainsi que de l’évolution de la collaboration avec les fournisseurs ? L’ensemble de nos trois principales marques a augmenté de plus de 25 %. Nous avons dit assez publiquement que Nike est l’une de nos trois meilleures marques. Cela vient donc de l’accès aux marques, et cela vient du fait que nous investissons dans la marque avec eux. Donc, si vous allez dans nos magasins, nous considérons Nike comme le point central de nos pads pour hommes et femmes. Il relie les deux pads ensemble. Nous y avons créé une boutique Nike. Nous avons ajouté des mannequins visuels dans les magasins pour célébrer le produit, mis en place une signalétique et organisé le sol par utilisation finale, ce qui les passionnait beaucoup.

Nous utilisons une grande partie du contenu qu’ils fournissent pour les images sur notre site Web. Nous collaborons donc davantage avec eux aujourd’hui que par le passé. C’est un bon partenariat là-bas. Et nous essayons de célébrer leur marque et franchement, nous travaillons avec toutes les marques de nos partenaires pour donner vie à leur marque dans nos magasins. Nous faisons le même travail avec Adi et Under Armour ainsi qu’avec Columbia, The North Face, Yeti et Coleman. Nous sommes une maison de marques. Nous parlons d’environ 80% de notre activité en tant que produits de marque. Vingt pour cent sont des marques privées, et certains de nos clients considèrent nos marques privées comme des marques. Mais nous sommes une maison de marques. Les clients veulent ces choses de nous. Là où nous avons de très bonnes marques, nous les célébrons. Nous leur donnons vie visuellement, en faisant des déclarations inspirantes dans le magasin et en ligne, et les vendeurs aiment ça et s’associent avec nous à ce sujet.

Outre moins d’incertitude autour de la pandémie, qu’y a-t-il derrière la décision de revenir et d’augmenter les ouvertures de magasins ? Nous avons cessé d’ouvrir de nouveaux magasins en 2019. C’était la dernière tranche de magasins que nous avons ouvert. Et la raison était, franchement, que nous n’étions pas très doués pour ça. Nous avions un livre de jeu qui avait fonctionné au Texas, en Oklahoma et en Louisiane et alors que nous commencions à nous développer dans de nouveaux États et de nouvelles zones géographiques, nous n’étions pas vraiment localisés dans l’assortiment. Les choses qui fonctionnent bien au Texas ne fonctionnent pas toujours bien en Floride ou dans les Carolines et vice versa. Nous avons donc passé la majeure partie des trois dernières années à améliorer la localisation des assortiments et à être plus intelligents dans la façon dont nous avons assorti nos magasins. Sur cette base, cela nous a donné la confiance nécessaire pour ouvrir entre huit et dix magasins cette année. Les magasins sont un mélange de marchés nouveaux et existants. Nous allons aller en Virginie-Occidentale et en Virginie pour la première fois. Nous sommes actuellement dans 16 États. Quelques autres magasins ouvriront dans les marchés existants. Le premier magasin que nous ouvrons dans environ 30 jours sera à Conyers, en Géorgie, une banlieue d’Atlanta, où nous avons déjà des magasins.

Mais ce qui nous réjouit, c’est que nous sentons que nous avons la capacité et les moyens de commencer à nous développer bien au-delà. Nous avons annoncé qu’au cours des cinq prochaines années, nous prévoyons d’ouvrir de 80 à 100 magasins. Peu de détaillants en Amérique ont la capacité de se développer comme nous le faisons. Nous avons trois façons de grandir. Nous pouvons ouvrir de nouveaux magasins et pénétrer de nouveaux marchés. Nous sommes encore sous-pénétrés dans dot.com, qui représente environ 9 à 10 % de notre activité. C’est une augmentation de 5%, donc ça a augmenté de façon spectaculaire, mais nous pensons toujours que cela pourrait probablement être dans les années 20 ou 20 à un moment donné. Nous avons donc cela comme moteur de croissance par rapport aux personnes qui sont déjà à ce genre de pénétration. Enfin, nous pensons qu’il est possible d’améliorer la productivité de notre base de magasins existante. Nous avons donc trois plates-formes de croissance différentes qui nous passionnent vraiment.

L’ouverture de magasins devient-elle plus importante à mesure qu’Academy établit une présence en ligne ? Nous pensons que la croissance de dot.com est liée à la croissance des magasins. Environ 75 % de nos commandes en ligne sont exécutées par nos magasins. Et l’une des choses qui est notre sauce secrète, c’est que nous vendons beaucoup de choses volumineuses comme des kayaks et des coffres-forts pour armes à feu et des choses qui coûtent très cher à expédier. Les clients ne veulent pas payer pour les expédier. Vous pouvez les acheter en ligne avec la livraison gratuite sur certains sites, mais les frais de port sont intégrés au prix, donc ce n’est pas gratuit. Ils aiment donc l’idée d’obtenir de tels articles à notre prix et de pouvoir les récupérer. Nous savons donc qu’il y a un lien. Au fur et à mesure que nous entrons dans de nouveaux marchés, l’activité dot.com reprend.

Photo avec l’aimable autorisation de l’Académie Sports + Plein air

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